Estimar mejor un encargo: del cálculo al trabajo real

Para mejorar tus estimaciones de horas, compara la previsión que guardaste antes de empezar con el esfuerzo que exigió ese mismo trabajo al terminar. Mantén separados lo que subestimaste, el trabajo añadido y la espera. Si mezclas esas tres cosas, un encargo que necesitó más horas y otro que estuvo bloqueado varios días parecen el mismo problema.

Define el alcance en el presupuesto y distingue correcciones y revisiones antes de comparar las horas.

Guarda una previsión que puedas contrastar después

La estimación congelada es la que se escribió antes de empezar, junto con su fecha, el entregable y los supuestos utilizados. Si haces una nueva previsión durante el trabajo, guárdala como otra versión: no sobrescribas la referencia inicial.

El esfuerzo real del alcance original incluye correcciones de errores propios, coordinación y la revisión pactada. Mide las horas activas dedicadas a entregar todo ese trabajo. El esfuerzo añadido fuera del alcance se registra en otra columna, sin borrarlo del total trabajado.

La espera mide horas de calendario en que ese encargo quedó bloqueado por un dato, una aprobación o un archivo. Durante ese tiempo puedes haber trabajado en otra cosa. Por eso una espera de 24 horas no equivale a 24 horas de esfuerzo.

La guía de estimación de costes GAO-20-195G incluye documentar alcance y supuestos, recoger datos y actualizar estimaciones con costes reales. Aquí adaptamos esos principios a un registro de esfuerzo; la guía no valida los factores ni los rangos del ejemplo freelance.

Ocho encargos ficticios, dos grupos comparables

La tabla siguiente es enteramente ficticia: es un ejemplo calculado, no un registro de clientes reales ni una muestra representativa de ningún oficio. Sirve para practicar el método, no para extraer una tasa de error típica del trabajo freelance.

Hay dos grupos de cuatro encargos cada uno. Landing (landing_v1) supone una landing de 500-700 palabras con brief aportado y una revisión. Informe (report_v1) supone maquetar seis páginas con texto aportado y una revisión. Dentro de cada grupo se presupone el mismo proceso y nivel de experiencia; las estimaciones varían deliberadamente para mostrar errores en ambos sentidos, por exceso y por defecto.

Todo el alcance original se entregó en los ocho casos; nada se retiró. Lo añadido son horas de trabajo extra fuera de ese alcance, registradas aparte: no restan de la previsión ni desaparecen del total trabajado. Si en un registro real faltara algo de esto —parte del alcance retirado, horas mezcladas o un tramo sin anotar—, lo correcto no es asumir cero ni forzar un cálculo: es marcar esa comparación como no utilizable hasta tener una base equivalente.

Dónde te quedaste corto y dónde no

Con E la estimación inicial y A el esfuerzo real del mismo alcance, la desviación firmada es A − E y el cociente es A / E, que exige E > 0. La desviación porcentual es (A − E) / E × 100, siempre sobre la previsión como base.

L03 ilustra el caso más marcado: 6 h previstas, 9 h reales, es decir +3 h, cociente 1,5, +50%. Con las 3 h de cambio añadido, ese encargo consumió 12 h activas en total. Las 48 h de espera miden tiempo de calendario: no se suman a esas 12 h ni permiten calcular una fecha de entrega. Un encargo puede tener mucha espera y poco esfuerzo, o al revés.

L04 muestra el sentido contrario: 8 h previstas y 6 h reales dan −2 h, −25% y un cociente de 0,75. Eso describe menos esfuerzo del previsto; no demuestra por sí solo una mejora de calidad o productividad. Primero hay que comprobar que se entregó todo el alcance.

En el resumen por grupo, las columnas de tiempo miden horas activas.

El total de 70 h activas es una suma de trabajo registrado, no una duración de calendario: no incorpora la espera, que en un registro real podría solaparse entre encargos distintos. No uses un único cociente de estos totales para estimar trabajos de naturaleza distinta: landing e informe no son intercambiables.

Un rango de la muestra para revisar el próximo encargo

Los cocientes de landing, ordenados, son 0,75; 1,1; 1,25; 1,5. Su mediana es (1,1 + 1,25) / 2 = 1,175. Para una nueva estimación inicial ficticia de 8 h de landing, la referencia central resultante es 8 × 1,175 = 9,4 h, con extremos escalados de 8 × 0,75 = 6 h y 8 × 1,5 = 12 h.

Para informe, los cocientes son 0,8; 1; 1,1; 1,2, con mediana 1,05. Sobre otras 8 h iniciales ficticias, la referencia central es 8 × 1,05 = 8,4 h, con extremos entre 6,4 y 9,6 h.

Conviene distinguir esta mediana de cocientes del cociente de sumas del grupo landing: 36 / 32 = 1,125. El cociente de sumas equivale a una media de los cocientes ponderada por las horas estimadas: un encargo de 10 h pesa más que uno de 6 h. La mediana ordena los cuatro cocientes y promedia los dos centrales, sin ponderarlos por tamaño. Ninguna de las dos es “la correcta” en abstracto: son medidas distintas y conviene no presentarlas como intercambiables.

En una ponencia de 2006 alojada por PMI, Christine Green explica la utilidad de registrar esfuerzo y características con definiciones consistentes, y de revisar la similitud antes de reutilizar un histórico. Es una referencia sobre estimación de software, no un estándar actual de PMI ni una validación de esta fórmula editorial.

Cuándo ese histórico deja de servir

El rango de 6–12 h para la landing sólo escala los extremos observados en cuatro casos ficticios. Es una demostración, no un intervalo de confianza, una probabilidad de cumplimiento ni una garantía de esfuerzo o fecha. El próximo encargo puede quedar fuera.

Este tipo de cálculo deja de ser útil cuando cambian las condiciones que hacían comparables los casos: si el tamaño del encargo es muy distinto, si hay más o menos entradas por parte del cliente, si el proceso interno cambió, si el nivel de revisión pactado ya no es el mismo, si la experiencia con ese tipo de tarea es distinta, o simplemente si los datos disponibles están incompletos. En cualquiera de esos casos, no tiene sentido aplicar el factor de la muestra anterior de forma automática: hay que investigar la diferencia antes de asumir que el histórico sigue siendo representativo.

Lo más simple para empezar a construir esto con datos propios es registrar, desde ya, la estimación inicial congelada de cada encargo nuevo y, al cerrarlo, el esfuerzo real del mismo alcance, lo añadido aparte y la espera aparte, sin reescribir la previsión que ya se anotó al principio.