Aufträge besser schätzen: von der Planung zum tatsächlichen Aufwand

Um deine Stundenschätzungen zu verbessern, vergleiche die Prognose, die du vor Beginn gespeichert hast, mit dem Aufwand, den dieselbe Arbeit bei Fertigstellung erforderte. Halte das, was du unterschätzt hast, die zusätzliche Arbeit und die Wartezeit getrennt. Wenn du diese drei Dinge vermischst, erscheinen ein Auftrag, der mehr Stunden benötigte, und ein anderer, der mehrere Tage blockiert war, als dasselbe Problem.

Definiere den Umfang im Angebot und unterscheide Fehlerkorrekturen von geplanten Überarbeitungen, bevor du die Stunden vergleichst.

Speichere eine Prognose, die du später abgleichen kannst

Die eingefrorene Schätzung ist diejenige, die vor Beginn geschrieben wurde, zusammen mit ihrem Datum, dem Lieferobjekt und den verwendeten Annahmen. Wenn du während der Arbeit eine neue Prognose erstellst, speichere sie als eine andere Version: Überschreibe nicht die ursprüngliche Referenz.

Der tatsächliche Aufwand für den ursprünglichen Umfang beinhaltet die Korrektur eigener Fehler, Koordination und die vereinbarte Überarbeitung. Miss die aktiven Stunden, die für die Lieferung dieser gesamten Arbeit aufgewendet wurden. Der zusätzliche Aufwand außerhalb des Umfangs wird in einer anderen Spalte erfasst, ohne ihn von der insgesamt geleisteten Arbeit zu löschen.

Die Wartezeit misst Kalenderstunden, in denen dieser Auftrag durch eine fehlende Information, eine Genehmigung oder eine Datei blockiert war. In dieser Zeit hast du möglicherweise an etwas anderem gearbeitet. Deshalb entsprechen 24 Stunden Wartezeit nicht 24 Stunden Aufwand.

Der GAO-20-195G-Leitfaden zur Kostenschätzung beinhaltet die Dokumentation von Umfang und Annahmen, die Datenerfassung und die Aktualisierung von Schätzungen mit tatsächlichen Kosten. Hier passen wir diese Prinzipien an eine Aufwandsaufzeichnung an; der Leitfaden validiert weder die Faktoren noch die Spannen des Freelance-Beispiels.

Acht fiktive Aufträge, zwei vergleichbare Gruppen

Die folgende Tabelle ist vollständig fiktiv: Sie ist ein berechnetes Beispiel, keine Aufzeichnung realer Kunden oder eine repräsentative Stichprobe eines Berufs. Sie dient dazu, die Methode zu üben, nicht dazu, eine typische Fehlerrate für Freelance-Arbeit abzuleiten.

Es gibt zwei Gruppen von je vier Aufträgen. Landing (landing_v1) geht von einer Landingpage von 500-700 Wörtern mit geliefertem Briefing und einer Überarbeitung aus. Bericht (report_v1) geht von der Gestaltung von sechs Seiten mit geliefertem Text und einer Überarbeitung aus. Innerhalb jeder Gruppe werden derselbe Prozess und dasselbe Erfahrungsniveau vorausgesetzt; die Schätzungen variieren absichtlich, um Fehler in beide Richtungen zu zeigen, zu viel und zu wenig.

Der gesamte ursprüngliche Umfang wurde in allen acht Fällen geliefert; nichts wurde zurückgezogen. Das Hinzugefügte sind zusätzliche Arbeitsstunden außerhalb dieses Umfangs, separat erfasst: sie werden weder von der Prognose abgezogen noch verschwinden sie aus der gesamten geleisteten Arbeit. Sollte in einer realen Aufzeichnung etwas davon fehlen – ein Teil des Umfangs zurückgezogen, Stunden vermischt oder ein Abschnitt nicht notiert –, ist es nicht korrekt, null anzunehmen oder eine Berechnung zu erzwingen: Es ist korrekt, diesen Vergleich als nicht nutzbar zu markieren, bis eine äquivalente Basis vorliegt.

Wo du zu knapp geschätzt hast und wo nicht

Mit E als anfänglicher Schätzung und A als tatsächlichem Aufwand desselben Umfangs ist die vorzeichenbehaftete Abweichung A − E und der Quotient A / E, der E > 0 erfordert. Die prozentuale Abweichung ist (A − E) / E × 100, immer basierend auf der Prognose.

L03 veranschaulicht den markantesten Fall: 6 geplante Stunden, 9 reale Stunden, d.h. +3 h, Quotient 1,5, +50%. Mit den 3 h zusätzlicher Änderung verbrauchte dieser Auftrag insgesamt 12 aktive Stunden. Die 48 h Wartezeit messen Kalenderzeit: Sie werden diesen 12 h nicht hinzugefügt und erlauben keine Berechnung eines Lieferdatums. Ein Auftrag kann viel Wartezeit und wenig Aufwand haben oder umgekehrt.

L04 zeigt die entgegengesetzte Richtung: 8 geplante Stunden und 6 reale Stunden ergeben −2 h, −25% und einen Quotienten von 0,75. Das beschreibt weniger Aufwand als erwartet; es beweist allein keine Qualitäts- oder Produktivitätsverbesserung. Zuerst muss überprüft werden, ob der gesamte Umfang geliefert wurde.

In der Gruppenübersicht messen die Zeitspalten aktive Stunden.

Die Summe von 70 aktiven Stunden ist eine Summe der erfassten Arbeit, keine Kalenderdauer: Sie beinhaltet nicht die Wartezeit, die sich in einer realen Aufzeichnung zwischen verschiedenen Aufträgen überlappen könnte. Verwende keinen einzigen Quotienten dieser Summen, um Arbeiten unterschiedlicher Art zu schätzen: Landingpage und Bericht sind nicht austauschbar.

Eine Stichprobenspanne zur Überprüfung des nächsten Auftrags

Die Quotienten der Landings, geordnet, sind 0,75; 1,1; 1,25; 1,5. Ihr Median ist (1,1 + 1,25) / 2 = 1,175. Für eine neue fiktive initiale Schätzung von 8 h für eine Landingpage ist der resultierende zentrale Referenzwert 8 × 1,175 = 9,4 h, mit skalierten Extremwerten von 8 × 0,75 = 6 h und 8 × 1,5 = 12 h.

Für Berichte sind die Quotienten 0,8; 1; 1,1; 1,2, mit einem Median von 1,05. Bei weiteren 8 fiktiven Anfangsstunden ist der zentrale Referenzwert 8 × 1,05 = 8,4 h, mit Extremwerten zwischen 6,4 und 9,6 h.

Es ist ratsam, diesen Median der Quotienten vom Quotienten der Summen der Landingpage-Gruppe zu unterscheiden: 36 / 32 = 1,125. Der Quotient der Summen entspricht einem gewichteten Mittelwert der Quotienten, gewichtet nach den geschätzten Stunden: Ein Auftrag von 10 h wiegt mehr als einer von 6 h. Der Median ordnet die vier Quotienten und mittelt die beiden zentralen, ohne sie nach Größe zu gewichten. Keine der beiden ist im Abstrakten „die richtige“: Es sind unterschiedliche Maße, und es empfiehlt sich, sie nicht als austauschbar darzustellen.

In einem Vortrag von 2006, gehostet von PMI, erklärt Christine Green die Nützlichkeit, Aufwand und Merkmale mit konsistenten Definitionen zu erfassen und die Ähnlichkeit vor der Wiederverwendung einer Historie zu überprüfen. Dies ist eine Referenz zur Software-Schätzung, kein aktueller PMI-Standard oder eine Validierung dieser redaktionellen Formel.

Wann diese Historie nicht mehr nützlich ist

Die Spanne von 6–12 h für die Landingpage skaliert nur die in vier fiktiven Fällen beobachteten Extreme. Es ist eine Demonstration, kein Konfidenzintervall, keine Erfüllungswahrscheinlichkeit und keine Garantie für Aufwand oder Datum. Der nächste Auftrag kann außerhalb liegen.

Diese Art der Berechnung ist nicht mehr nützlich, wenn sich die Bedingungen ändern, die die Fälle vergleichbar machten: wenn die Größe des Auftrags sehr unterschiedlich ist, wenn es mehr oder weniger Eingaben vom Kunden gibt, wenn der interne Prozess sich geändert hat, wenn das vereinbarte Überarbeitungsniveau nicht mehr dasselbe ist, wenn die Erfahrung mit dieser Art von Aufgabe anders ist oder einfach wenn die verfügbaren Daten unvollständig sind. In all diesen Fällen ist es nicht sinnvoll, den Faktor der vorherigen Stichprobe automatisch anzuwenden: Es muss der Unterschied untersucht werden, bevor angenommen wird, dass die Historie weiterhin repräsentativ ist.

Das Einfachste, um dies mit eigenen Daten aufzubauen, ist, ab sofort die eingefrorene initiale Schätzung jedes neuen Auftrags zu erfassen und beim Abschluss den tatsächlichen Aufwand des gleichen Umfangs, das Hinzugefügte separat und die Wartezeit separat zu registrieren, ohne die Prognose zu überschreiben, die bereits am Anfang notiert wurde.